山東捷科采油設備有限公司是山東科瑞控股集團與美(měi)國斯倫貝謝(xiè)公司（斯倫貝謝(xiè)（schlumberger）公司是全球最大(dà)的油田技術服務公司）合資公司，位于山東東營，公司緻力于采油機械設備的研發與制造，産品行銷美(měi)國、中國。

山東捷科主要生産經營各型号抽油機設備、抽油杆、接箍、抽油泵及減速機等産品。目前主要交付國外(wài)股東公司的訂單爲主，少部分爲國内石油企業客戶。由于産品的特殊性，生産模式爲按訂單生産，同時(shí)爲了(le)縮短交貨周期，滿足交貨需求，會(huì)有少量的産品和(hé)關鍵零部件有預投計(jì)劃。産品以零件采購，整機組裝爲主，部分關鍵的零件爲自(zì)産自(zì)用(yòng)，抽油杆和(hé)接箍産品則以機加工(gōng)爲主。

2018年12月，美(měi)國總部開(kāi)始對(duì)捷科的賬務進行審計(jì)。審計(jì)過程中發現(xiàn)有一個車間現(xiàn)場的在制品庫存沒有庫存明(míng)細帳，财務賬上(shàng)有3000萬的存貨沒有實物支撐。賬怎麽來(lái)的？存貨去哪了(le)？這(zhè)是一個相當嚴重的問題！

同時(shí)，由于捷科與美(měi)國總部的财務核算(suàn)體系不一緻，捷科采用(yòng)實際成本法核算(suàn)成本，而美(měi)國總部采用(yòng)标準成本法核算(suàn)成本，雙方核算(suàn)口徑不一，對(duì)于因爲賬實不符造成的存貨成本差異無法直接體現(xiàn)在财務報(bào)告中，導緻從(cóng)賬面來(lái)看(kàn)，捷科已經連續三年虧損。

随着總部的審計(jì)，公司越發的發現(xiàn)，按照目前捷科的成本核算(suàn)體系，無法通過财務賬面數字評估其企業的真實價值。應美(měi)方總部要求，捷科的财務及成本核算(suàn)體系必須要與母公司一緻，以加強對(duì)捷科的成本精細化管理(lǐ)。

而此時(shí)，捷科方找到(dào)了(le)用(yòng)友在魯中地區(qū)的核心代理(lǐ)商—山東淼之助信息科技有限公司，希望能(néng)夠通過信息化系統升級，解決捷科當前面臨的問題。經過雙方的持續溝通，捷科所面臨的問題基本理(lǐ)順完畢。随後通過精心的準備，中潤爲捷科制定了(le)一套專業的标準成本解決方案，并由在行業内具有一定影響力的高(gāo)級顧問對(duì)其進行專項“診斷”。

到(dào)此，有些(xiē)朋友可能(néng)會(huì)問了(le)。按照捷科的産品特點及業務模式，應用(yòng)标準成本會(huì)不會(huì)難度有點大(dà)？從(cóng)表面上(shàng)看(kàn)，他(tā)們這(zhè)種模式是不符合标準成本應用(yòng)場景的，爲什(shén)麽這(zhè)個項目能(néng)夠成功的應用(yòng)了(le)呢(ne)。帶着這(zhè)個疑問，我們在接下(xià)來(lái)，一步一步的揭開(kāi)這(zhè)個問題的面紗。

再返回到(dào)捷科方，在當時(shí)，客戶也(yě)了(le)解過國内目前标準成本應用(yòng)的現(xiàn)狀，獲知(zhī)目前國内應用(yòng)标準成本的企業少之又少，而能(néng)夠有能(néng)力做到(dào)标準成本體系的軟件廠(chǎng)商也(yě)隻有用(yòng)友和(hé)SAP，然而相比SAP高(gāo)額的實施費用(yòng)，加之通過中潤的售前演講之後，客戶對(duì)中潤區(qū)域内優秀的項目交付能(néng)力的高(gāo)認可度。捷科決定确認合作(zuò)，啓動項目。

項目按時(shí)啓動。中潤項目組駐廠(chǎng)開(kāi)始一系列的項目推進，先後确立了(le)雙方的項目組成員、制定主計(jì)劃、召開(kāi)項目啓動會(huì)等等。第一階段一切塵埃落定，雙方項目組成員興緻勃勃，開(kāi)始開(kāi)展具體的業務調研和(hé)需求分析。

随着一個部門(mén)一個部門(mén)的詳細調研，調研的深度一步步的加強，越來(lái)越發現(xiàn)捷科當前存在的不僅僅是标準成本體系轉換的問題。而要最終實現(xiàn)成本體系轉換，就必須把已經擺在面前的一個個問題解決掉。不解決掉這(zhè)些(xiē)問題，就沒有标準成本應用(yòng)的基礎，體系切換也(yě)就無從(cóng)談起。下(xià)面，就讓我們來(lái)看(kàn)看(kàn)，都有哪些(xiē)問題：

商務部第一個參與調研，由于之前沒有任何的信息化系統應用(yòng)，信息傳遞完全依靠電子表格和(hé)郵件，對(duì)信息化系統完全沒有概念。由于客戶主要面向美(měi)國總部，數量上(shàng)相對(duì)較少，日常的工(gōng)作(zuò)主要是訂單對(duì)接及處理(lǐ)等，業務上(shàng)屬于比較平穩。但(dàn)是，由于信息傳遞不暢，以套件銷售，散件發貨爲主要形式的發貨，給日常業務造成了(le)很(hěn)大(dà)的困擾。

同樣一個型号的抽油機，不止有整機設備，還有可選配重塊、配件箱等附加産品。商務部在接單後把客戶的選配和(hé)技術要求整合，然後傳遞給技術工(gōng)藝部和(hé)倉儲包裝部（物流發貨）。技術工(gōng)藝部根據接收到(dào)的技術參數和(hé)選配查詢現(xiàn)有設計(jì)工(gōng)藝和(hé)BOM，并形成生産指導。倉儲包裝則根據訂單對(duì)已完工(gōng)的設備進行打包。如果中間客戶對(duì)技術參數或者選配進行了(le)調整，而且可能(néng)多次進行調整，而商務部又沒有将信息及時(shí)共享給技術工(gōng)藝部和(hé)倉儲包裝，信息出現(xiàn)了(le)斷層，生産沒有進行更新，包裝沒有打包最終準确的選配，往往會(huì)引起發貨不一緻。

采購部調研：采購部之前是有應用(yòng)暢捷通的T6産品的。采購的流程也(yě)相對(duì)穩定。但(dàn)是，采購業務員習慣于在線下(xià)做完整個的采購流程後，将采購訂單補錄到(dào)T6系統中，隻爲後續形成采購入庫、暫估或挂賬，财務生成應付賬款。整個采購過程不受管控，同時(shí)也(yě)沒有時(shí)效性。

生産計(jì)劃調研：生産計(jì)劃之前沒有信息化系統，完全使用(yòng)電子表格進行手工(gōng)計(jì)劃編制。計(jì)劃的層面隻到(dào)産品級，對(duì)半成品和(hé)在制品沒有計(jì)劃，全由車間自(zì)主管控。到(dào)這(zhè)裏，我們找到(dào)了(le)3000餘萬的存貨，實質上(shàng)就是這(zhè)些(xiē)沒有管理(lǐ)的半成品和(hé)在制品。這(zhè)些(xiē)存貨隻用(yòng)一個數字待在了(le)存貨科目裏，并沒有對(duì)應具體的明(míng)細。同時(shí)，車間之間往往會(huì)有銜接不充分，會(huì)産生你(nǐ)等我我等你(nǐ)的局面。而産能(néng)瓶頸工(gōng)序造成的影響尤其明(míng)顯。

質量管理(lǐ)部調研：質量管理(lǐ)部沒有任何電子化的應用(yòng)，甚至連電子表格都沒有。檢驗記錄和(hé)報(bào)告全由手工(gōng)記錄，長年累積，紙(zhǐ)質文(wén)檔積壓成山。由于質量問題去對(duì)某件物料進行追溯時(shí)，耗時(shí)耗力翻閱查詢。

倉儲部調研：倉儲部使用(yòng)暢捷通的T6進行賬務管理(lǐ)。由于是部門(mén)内部單獨使用(yòng)，在盡心盡力的記好(hǎo)每一筆(bǐ)賬的同時(shí)，多少存在爲平賬而平賬的操作(zuò)。尤其車間現(xiàn)場倉庫的物料管理(lǐ)。爲了(le)生産使用(yòng)的便利性，産品生産的主材—各種類型型号的鋼材，以及部分備品備件，采購接收倉庫設在車間現(xiàn)場，沒有單獨進行物理(lǐ)隔離。車間下(xià)料人員或備件使用(yòng)人員，再有物料使用(yòng)需求時(shí)，第一時(shí)間将實物取走，但(dàn)是出庫的單據并沒有及時(shí)跟倉庫管理(lǐ)員進行對(duì)接。倉庫管理(lǐ)員在獲取出庫單據進行記賬時(shí)，甚至已經過去了(le)幾天，賬實脫離嚴重。倉庫管理(lǐ)員能(néng)夠及時(shí)發現(xiàn)的還可以及時(shí)補救，無法及時(shí)發現(xiàn)的隻能(néng)進行強制平賬。這(zhè)就導緻了(le)材料庫存始終處于不完全真實狀态。

技術工(gōng)藝部調研：技術工(gōng)藝部作(zuò)爲生産工(gōng)藝和(hé)産品BOM的維護單位，受限于信息化應用(yòng)水(shuǐ)平，隻能(néng)使用(yòng)電子表格對(duì)部分活躍産品創建檔案。使用(yòng)電子表格搭建的BOM隻是簡單羅列了(le)物料清單，沒有任何結構層次。産品工(gōng)藝文(wén)件也(yě)隻停留在設計(jì)圖紙(zhǐ)上(shàng)，标準工(gōng)時(shí)等數據沒有系統的管理(lǐ)，對(duì)生産尚沒有指導意義。

基于以上(shàng)調研，我們針對(duì)性的作(zuò)出了(le)深入分析，并且制定了(le)整體的解決方案。以建立标準成本體系爲基本原則，從(cóng)生産計(jì)劃入手，以訂單爲核心，已計(jì)劃爲驅動，建立規範的産銷協同與生産計(jì)劃管理(lǐ)。包括MPS主生産計(jì)劃管理(lǐ)、産能(néng)需求計(jì)劃、物料需求規劃及物料批量計(jì)劃策略。逐漸規範物料管理(lǐ)，制定物料的批次管理(lǐ)，對(duì)産品及管件料進行序列号管理(lǐ)；建立規範的采購及銷售管理(lǐ)流程；嚴格管控倉庫的出入庫管理(lǐ)，做到(dào)按單入庫、按單領料；規範來(lái)料檢驗流程，先檢驗後入庫，對(duì)不良品進行及時(shí)處理(lǐ)，登記不良品原因；建立标準統一的物料編碼體系，規範BOM及工(gōng)藝路線檔案的編制。

首先，明(míng)确銷售管理(lǐ)流程，以客戶銷售訂單爲需求來(lái)源，商務部接單按客戶要求PTO選配生成銷售套件，形成銷售訂單。同時(shí)，爲保證交期，對(duì)部分常用(yòng)減速機部件進行預投，生成預測訂單。

計(jì)劃中心根據銷售訂單和(hé)預測訂單的需求來(lái)源，執行MPS主生産計(jì)劃，運算(suàn)出産品及主要零部件的生産規劃，并基于此進行粗能(néng)力計(jì)劃産能(néng)檢核。根據檢核的結果反饋至各部門(mén)，尤其是商務部門(mén)，商務部門(mén)依據産能(néng)評估與客戶進行溝通，對(duì)銷售訂單進行交期調整，直至産能(néng)不再是瓶頸。計(jì)劃中心依據最終的主生産計(jì)劃進行MRP運算(suàn)，跑出詳細的自(zì)制零部件生産計(jì)劃、委外(wài)計(jì)劃和(hé)原物料的采購計(jì)劃。采購部依據采購計(jì)劃進行具體的可執行采購及委外(wài)流程；生産部門(mén)根據生産計(jì)劃開(kāi)始備料投産，所有車間的生産用(yòng)料嚴格依據生産訂單領料，自(zì)制零部件依據生産訂單及時(shí)入庫；産品生産完工(gōng)後，包裝部門(mén)按銷售訂單發貨。由此，生成一套完整的MRP閉環，避免業務脫節。

通過整個PMC生産計(jì)劃與物料控制體系的建立，最終打破了(le)生産計(jì)劃僅限于産成品層面的局面。車間的生産變得更有計(jì)劃性，甚至一塊鋼闆的下(xià)料都納入到(dào)了(le)計(jì)劃體系中，讓車間的排産更加的從(cóng)容有序。同時(shí)半成品嚴格出入庫，每一個在制都納入到(dào)了(le)記賬範圍内，避免了(le)整個車間半成品管理(lǐ)的糊塗賬。而嚴格按照生産訂單領料的物料控制方式，也(yě)讓材料領用(yòng)更加規範有序，讓庫存更真實有效。

業務流程層面的問題解決了(le)，接下(xià)來(lái)就是重點建設标準成本體系了(le)。帶着标準成本應用(yòng)場景是否符合的顧慮，最終開(kāi)始了(le)标準成本體系的搭建。

抽油機産品結構簡單，容易制造，可全天候長時(shí)間連續運行，适應地域範圍廣泛。産品功能(néng)和(hé)技術參數标準化程度比較高(gāo)，産品很(hěn)容易實現(xiàn)系列化，家族化。在一定參數範圍内的産品中，結構件通用(yòng)度比較高(gāo)，可以快(kuài)速根據客戶需求進行選配，以滿足客戶定制化要求。大(dà)家有沒有注意到(dào)幾個點，結構簡單、标準化、通用(yòng)度比較高(gāo)這(zhè)幾個關鍵。雖然業務模式是按單生産，但(dàn)本質上(shàng)是按單發貨。産品整體的是比較固定的，這(zhè)也(yě)就滿足了(le)我們标準成本體系建立的其中之一條件——産品形式穩定。

之後确定系統中具體的BOM搭建方式。按成本管理(lǐ)的要求，将具體産品之下(xià)，按照關鍵部件—自(zì)制零件—采購件的結構進行搭建，對(duì)車間在制狀态進行精細化劃分，方便車間現(xiàn)場管理(lǐ)，同時(shí)也(yě)是标準成本體系下(xià)，産品标準材料費構成的依據。

對(duì)分散在技術部各處的産品生産工(gōng)序進行整理(lǐ)，确定每個産品每個加工(gōng)步驟的标準工(gōng)序以及其所使用(yòng)的資源和(hé)标準工(gōng)時(shí)，以此做爲工(gōng)藝路線搭建和(hé)産能(néng)計(jì)算(suàn)的數據來(lái)源。協助客戶完善了(le)工(gōng)藝路線管理(lǐ)，基于标準工(gōng)序資料和(hé)資源資料，建立每個産品具體的加工(gōng)工(gōng)藝路線，同時(shí)，工(gōng)藝路線中的标準工(gōng)時(shí)做爲産品标準成本計(jì)算(suàn)的依據。因爲标準成本要素中的另兩個，人工(gōng)費用(yòng)和(hé)制造費用(yòng)的計(jì)算(suàn)，就是來(lái)自(zì)這(zhè)裏的标準工(gōng)時(shí)以及費率中心指定的資源費率。

至此，既然基礎的産品數據如此重要，那麽久不能(néng)不格外(wài)重視(shì)。我們針對(duì)基礎檔案的創建、變更制定了(le)一系列的控制流程，将系統基礎檔案維護職能(néng)收歸技術部門(mén)統一管理(lǐ)，從(cóng)流程和(hé)制度上(shàng)杜絕多部門(mén)維護，口徑不統一，一物多碼的問題，保證系統内基礎檔案信息的一緻性，更重要的保證标準成本體系基石的穩定性。

經過将近8個月的計(jì)算(suàn)、調整、計(jì)算(suàn)、優化，最終終于完成了(le)相對(duì)穩定的标準成本版本。企業應用(yòng)标準成本體系後，給捷科帶來(lái)了(le)哪些(xiē)變化呢(ne)？

首先，建立了(le)控制體系：幫助企業建立了(le)完整、精細的成本管控體系，即：事(shì)前成本計(jì)劃、中間過程控制、事(shì)後成本分析。第二個是簡化了(le)核算(suàn)：面對(duì)敏捷的生産組織需求，實現(xiàn)了(le)生産成本在不同車間或産品間的直接轉移。簡化了(le)核算(suàn)過程，将财務人員由記賬會(huì)計(jì)向管理(lǐ)會(huì)計(jì)角色轉變。第三是實現(xiàn)了(le)快(kuài)速報(bào)價：應對(duì)多變的市場環境，通過單位标準成本表，可以有效進行成本估計(jì)，實現(xiàn)快(kuài)速報(bào)價。第四是差異分析：通過标準成本與實際成本的差異分析，發現(xiàn)成本失控的環節，分析成本波動的原因。可以快(kuài)速聚焦到(dào)成本波動的環節（如采購、生産）、項目（材料、人工(gōng)），直觀了(le)解波動原因（價差、量差）。最後是績效評價：基于責任明(míng)确的成本控制體系，建立客觀的績效評估體系。支持多角度的高(gāo)效成本分析，爲企業全盤決策、成本戰略規劃的建立與調整提供準确依據。

最終，通過标準成本系統的建立，幫助捷科建立了(le)産品标準材料定額制定标準，以及資源費率核定方法。通過标準成本管理(lǐ)系統，自(zì)動進行産品标準成本計(jì)算(suàn)，快(kuài)速形成成本基準，爲企業快(kuài)速響應市場需求，快(kuài)速報(bào)價以及建立成本績效考核參照系提供詳實可靠的依據。通過标準成本系統的實施，實現(xiàn)了(le)企業快(kuài)速核算(suàn)産品成本，結構化全要素分析成本差異，快(kuài)速定位管理(lǐ)異常。提高(gāo)了(le)企業應對(duì)風(fēng)險的能(néng)力。